Evaluación de Desempeño Laboral

La evaluación de desempeño laboral es un proceso que se realiza de forma periódica en las organizaciones (generalmente 1 o 2 veces al año) y que como su nombre lo indica, busca evaluar el desempeño que los empleados de la compañía han tenido en sus cargos.

Los aspectos a evaluar de cada empleado son determinados por las competencias y/o metas asignadas al cargo que desempeña (este proceso será explicado con más detalle más adelante).

Generalmente el proceso es liderado por el área de Gestión Humana, sin embargo, se requiere la participación y colaboración de toda la compañía para ejecutarla con éxito.

Como se mencionaba anteriormente, en una medición de desempeño cada empleado tiene asignados ciertos aspectos sobre los cuales debe ser evaluado. Con base en estos aspectos se generará el cuestionario de evaluación.

Por ejemplo, de modo ilustrativo, supongamos que el cargo de Recepcionista solamente tiene asignadas dos competencias en su perfil de cargo. Las cuales son Servicio al cliente y Responsabilidad. Imaginemos que se evaluara cada una de estas competencias solamente con un ítem:

• Servicio al cliente:
  • Es amable al tratar con los usuarios.


• Responsabilidad:
  • Cumple con las obligaciones que tiene asignadas.

Supongamos también que se decide evaluar este cargo a nivel solamente de competencias (no metas). Dado lo anterior, el cuestionario de evaluación de la recepcionista constara de dos ítems:

• Es amable al tratar con los usuarios.
• Cumple con las obligaciones que tiene asignadas.

Supongamos nuevamente que las personas que evaluaran a la recepcionista son el jefe de ella, un compañero, y ella realizara su autoevaluación. Cada uno de los 3, cuando ingrese a calificar a la recepcionista, vera algo similar a esto:

Cada uno de los 3 responderá y con base en las respuestas se calculará la puntuación de desempeño de la recepcionista.

Nota: El anterior ejemplo se realizó de forma ilustrativa, ya que generalmente cada cargo tiene más de 2 competencias asignadas, y a su vez, cada competencia es medida con varios ítems, no solo con uno.

Después de haber hecho esta introducción con el objetivo de entender de manera intuitiva cómo funciona una medición del desempeño, a continuación se abordará con mayor profundidad diferentes aspectos alusivos a este proceso.

El tipo de evaluación de desempeño generalmente es denominado en grados. Por ende, es común oír acerca de las evaluaciones 90 grados (90°), 180 grados (180°), 360 grados (360°), etc.

El concepto clave para entender el porqué de estas denominaciones hace referencia a los cuadrantes que se generan cada 90 grados:
Así que: 90 grados(90°) = 1 cuadrante, 180 grados (180°) = 2 cuadrantes, 270 grados (270°) = 3 cuadrantes, 360 grados (360°) = 4 cuadrantes, etc.

Teniendo en cuenta lo anterior, se interpreta cada cuadrante como un tipo de evaluador:

Evaluación de desempeño 90 grados (90°): Solamente el jefe inmediato evalúa al empleado, por ende, solo hay un tipo de evaluador.

Evaluación de desempeño 180 grados (180°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, pero también realiza una autoevaluación. Por ende, hay dos tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 270 grados (270°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, realiza autoevaluación y adicionalmente es evaluado por sus pares(compañeros). Por ende, hay 3 tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 360 grados (360°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, realiza autoevaluación, es evaluado por sus pares(compañeros) y adicionalmente es evaluado por sus subalternos (empleados de los que él/ella es jefe). Por ende, hay 4 tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 540 grados (540°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, realiza autoevaluación, es evaluado por sus pares(compañeros) y es evaluado por sus subalternos (empleados de los que él/ella es jefe). Adicionalmente dentro de la evaluación se incluye feedback de los clientes (Clientes internos y/o externos). Por ende, hay 5/6 tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 720 grados (720°): Hace referencia a realizar dos evaluaciones de 360 grados. Se realiza una primera evaluación 360, con los resultados obtenidos se generan planes de acción, y luego de un tiempo se ejecuta otra evaluación 360, con el objetivo de comparar resultados.

Nota: Considerando las formas de evaluación de desempeño anteriormente mencionadas, vale la pena destacar que, a mayor número de grados de la evaluación, mayor será la complejidad para su ejecución.

Nota: Aunque la tipificación anterior es la que generalmente se usa, y también la que comúnmente se encuentra en la bibliografía, no es extraño encontrar organizaciones/personas que definen de forma diferente los grados de una evaluación. Por ejemplo, refiriéndose a una evaluación de 720° con la definición que aquí se dio de una de 540°. Más allá de las diferencias en la terminología, lo importante es que siempre haya claridad respecto a cuáles son los actores que queremos que participen en el proceso.

Objetivo General

El objetivo de la evaluación de desempeño laboral es determinar con exactitud y profundidad cual ha sido el desempeño de los colaboradores de la organización en sus respectivos roles.

Dicha información permitirá alcanzar objetivos particulares.

Objetivos particulares

El proceso de evaluación del desempeño laboral, y la información generada del mismo, permitirá, en cuanto al/a:

Proceso de Desarrollo

• Identificar las debilidades y fortalezas de los empleados, con el fin de detectar necesidades de formación.


• Generar los Planes de Desarrollo Individual de los empleados.


• Tomar decisiones alusivas a los planes de sucesión y de carrera.


• Tomar decisiones alusivas a ascensos (promociones).


• Promover en los empleados un ejercicio de autoevaluación sobre su desempeño.


• Conocer la percepción que tienen los otros sobre el desempeño propio.


• Ayudar a los empleados a que detecten sus aspectos a mejorar como trabajadores.

Otros procesos

• Tomar decisiones alusivas a la compensación de los empleados (Por ejemplo, aumentos salariales, bonificaciones, etc.)


• Tomar decisiones alusivas a retiros de personal.


• Apalancar la generación de estrategias o programas de Reconocimiento en la compañía.


• Promover una cultura de meritocracia y alto desempeño en la compañía.


• Evaluar si se requieren hacer ajustes en el proceso de selección de personal.

Todo lo anterior permitirá mejorar el desempeño de los colaboradores con el fin de apalancar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía.

Uno de los insumos fundamentales del proceso de medición del desempeño son los ítems que cada colaborador tiene asignados. Por ejemplo, como se mencionaba anteriormente, uno de los ítems que tendría asignada la persona con el cargo de recepcionista seria:

“Es amable al tratar con los usuarios”

Entonces aquí la pregunta que surge es: ¿Cómo se generan estos ítems para los cientos o miles de trabajadores de la compañía?

Los ítems que cada empleado tendrá asignados nacen de las competencias atribuidas a su cargo, por ende, parten del modelo de competencias de la organización.

3.1 Modelo de competencias

El modelo de competencias es un tema profundo que daría para abordarlo en otro artículo, sin embargo, para lo que interesa en esta guía, basta con decir que brinda información importante respecto a:

1. ¿Cuáles son las competencias que rigen la compañía?

En el modelo de competencias se determina cuáles son las competencias que la compañía espera que sus empleados tengan, así como la definición de las mismas.

Aunque existen diferentes metodologías para definir esto, una forma común de hacerlo es dividirlas en dos grupos:

• Competencias transversales: Son competencias que aplican para todos los empleados de la empresa, sin importar su cargo. Por ejemplo, si una competencia transversal es Orientación a los resultados, significa que esperamos que todos los colaboradores tengan desarrollada, en mayor o menor medida, esta competencia.


• Competencias específicas: Son competencias que aplican para ciertos niveles o tipos de cargo. Por ejemplo, para empleados con personal a cargo, es lógico evaluar la competencia de liderazgo; sin embargo, no tendría sentido hacerlo con alguien que no maneja personal.

2. ¿Qué competencias tienen asignadas los diferentes cargos de la empresa?

En el modelo de competencias se define cuáles son las competencias asignadas a cada cargo. Por ejemplo:
Los puntos 1 y 2 sirven como base para la generación de los ítems.

Nota: En caso de que la compañía no cuente con un modelo de competencias, el paso previo a la generación de los ítems es definir, como mínimo, cuáles son las competencias que rigen la compañía.

3.2 Metodología para la generación de los ítems

Aunque existen diferentes metodologías para generar los ítems, a continuación, mencionaremos las dos que se usan con mayor frecuencia:

3.2.1 Generación de ítems con enfoque en los niveles de desarrollo de las competencias

Dentro de los modelos de competencias de ciertas organizaciones también se aborda el siguiente punto:

¿Qué nivel de desarrollo de las competencias se espera que tenga cada cargo?
Supongamos que en determinada organización deciden que dentro de su modelo de competencias se incluirá la competencia de Servicio al cliente. Teniendo en cuenta esto, una observación que puede surgir es que en ciertos cargos se espera un mayor desarrollo de esta competencia que en otros.

Por ejemplo, es normal esperar que dicha competencia este mucho más desarrollada en un cargo comercial, que en un cargo administrativo. Por ende, se definiría que mientras que en el cargo administrativo se requiere un nivel Básico de la competencia de Orientación al cliente, en el cargo comercial se requiere un nivel Avanzado.

Es decir que se tendrá la información, no solo de que competencias se espera de determinado cargo, sino también del nivel esperado de cada una de estas competencias.

Con la información anterior se generan los ítems teniendo en cuenta:

1--¿ Cuál es la competencia?
2--¿ Cuáles son los indicadores que pueden permitir evaluar esta competencia?
3--¿Cuáles son los comportamientos asociados a cada uno de los niveles de este indicador?

A continuación, se presenta un ejemplo para una mejor comprensión:
Así pues, pese a que el cargo administrativo y comercial tienen la misma competencia asignada (Orientación al cliente), los ítems que tendrán serán diferentes de acuerdo al nivel de competencia asignado (básico, medio o avanzado).

3.2.2 Generación de ítems con enfoque transversal

Esta metodología se basa en construir ítems transversales, es decir, ítems que sean generalizables y que no requieran hacer una discriminación por niveles. Los ítems se generan teniendo en cuenta:

1-- ¿Cuál es la competencia?
2-- ¿Cual son los indicadores que pueden permitir evaluar esta competencia?
3-- ¿Cuáles son los comportamientos transversales que se asocian a este indicador?

Como se puede observar, los 2 primeros puntos son iguales en ambas metodologías, lo que varía es el último paso. Veamos un ejemplo de construcción de ítems bajo esta metodología:
Este ítem, como se puede ver, es mucho más transversal y aplica para cualquier cargo que tenga contactos con los clientes.

Es importante destacar que los ítems transversales de forma implícita traen una nivelación asociada al contexto.

Por ejemplo, ante el ítem “Trata de forma adecuada a los clientes”, no se va a evaluar con el mismo criterio a una persona de cargo administrativo que requiere un nivel básico de esta competencia, respecto a un comercial, el cual requiere un nivel avanzado.

Seguramente, en el primer caso, para que los evaluadores den una puntuación alta al evaluado solamente bastara con que la persona sea respetuosa en el trato, sin embargo, en el caso del cargo comercial, se le pedirá mucho más que esto.

Vale la pena mencionar que, aunque se creen ítems transversales, en ocasiones se deberán hacer algunos ajustes asociados a niveles o tipos de cargo.

Supongamos que vamos a evaluar la dimensión (competencia) de Responsabilidad, uno de los indicadores será la puntualidad y el ítem será “Es puntual en su hora de llegada al trabajo”.

Este es un ítem que es bastante transversal, sin embargo, alguien podría alegar que en ciertas compañías este ítem no aplicaría, por ejemplo, para cargos de la alta gerencia, dado que constantemente están fuera de la oficina. Aunque inicialmente esto pueda parecer un inconveniente de esta metodología, la forma de manejarlo es relativamente sencilla. Lo que se tendría que hacer es:

1 -- Evaluar si es correcto que la competencia este asociada a dichos cargos. En este caso la pregunta sería ¿Realmente los cargos de la alta gerencia deberían tener asociada la competencia de Responsabilidad? Si la respuesta es No, el problema se soluciona no midiendo esa competencia en esos cargos.

En caso de determinar que el cargo si debería tener esta competencia asociada:

2A) Mantener el indicador, pero modificar el ítem. Es decir, vamos a seguir midiendo Responsabilidad y vamos a seguir utilizando el indicador de Puntualidad, sin embargo, vamos a modificar el ítem para que se ajuste a estos cargos. Por ejemplo, el ítem para estos cargos podría ser: “Asiste de forma puntual a las reuniones que ha sido citado”.

2B) La otra opción es simplemente eliminar este indicador para determinados cargos. En este ejemplo esto significaría que a la alta gerencia se le mediría la competencia de Responsabilidad, sin embargo, no incluiría ningún ítem asociado al indicador de puntualidad.

Cualquiera sea la opción que se elija de las dos últimas mencionadas, significara que terminan existiendo dos versiones de una competencia.

Respecto a nuestro ejemplo, existirá Responsabilidad-1 (la cual ira asociada a la mayoría de los cargos) y Responsabilidad-2 (la cual ira asociada a la alta gerencia).

Independiente de la metodología que se utilice, el resultado final será que se tendrán unas competencias a evaluar y unos ítems para hacerlo. El siguiente paso será asignar esta información a los diferentes cargos de la compañía. Este será uno de los temas a abordar en el siguiente capítulo.

En el capítulo anterior se habló sobre la generación de los ítems que se usaran en la medición. Para asignar esta información a los diferentes cargos se utilizará la matriz de asignación de competencias.

4.1 Matriz de asignación de competencias

Esta matriz se encargará de mapear que competencias, y por ende que ítems, están asignadas a los diferentes cargos.

Por lo general esta matriz se crea en un software de hojas de cálculo (por ejemplo, Excel) y lucirá de la siguiente forma si se utilizó una metodología de Generación de ítems con enfoque en ítems transversales:
Por el contrario, si se utilizó una metodología de generación de ítems con enfoque en los niveles de desarrollo de las competencias; será similar, sin embargo, contendrá como información adicional lo relacionado con los niveles de las competencias:
Independientemente de la matriz que se utilice, al final tendremos como resultado el mapeo de las competencias a evaluar de cada cargo. Es decir, se habrá definido cuales son los ítems asignados a cada cargo.

Esta matriz es indispensable en el proceso de evaluación del desempeño laboral, así como también lo es la matriz de evaluadores.

4.2 Matriz de evaluadores

Como su nombre lo indica, esta matriz se utiliza para determinar los evaluadores de cada evaluado.

Dicho de otro modo:

Ya que cada uno de los empleados será evaluado por unas personas en particular, se requiere definir quiénes serán estas personas. Esta matriz luce así:
Esta matriz, al igual que la anterior, también es indispensable para ejecutar el proceso de medición del desempeño, ya que sin ella no se sabrá quienes deben evaluar a quienes.

Hasta el momento, en los diferentes capítulos hemos visto diversos elementos claves a tener en cuenta. A continuación se abarcará como estos elementos encajan en la ejecución de una medición de desempeño.

Aunque de acuerdo al contexto particular de cada compañía puede haber pequeñas variaciones, a continuación, se presentan los pasos que generalmente se ejecutan en una medición del desempeño: