Evaluación de Desempeño Laboral



En la presente guía se abordará el proceso de evaluación de desempeño laboral, el cual es uno de los procesos fundamentales en la Gestión Humana de las Organizaciones.

Nuestro objetivo es que el lector logre comprender a profundidad y con detalle, los conceptos y elementos que intervienen en este proceso.

imagen introductoria a guia de desempeño



ÍNDICE




I



INTRODUCCIÓN



capitulo introductorio

La evaluación de desempeño laboral es un proceso que se realiza de forma periódica en las organizaciones (generalmente 1 o 2 veces al año) y que como su nombre lo indica, busca evaluar el desempeño que los empleados de la compañía han tenido en sus cargos.

Los aspectos a evaluar de cada empleado son determinados por las competencias y/o metas asignadas al cargo que desempeña (este proceso será explicado con más detalle más adelante).

Generalmente el proceso es liderado por el área de Gestión Humana, sin embargo, se requiere la participación y colaboración de toda la compañía para ejecutarla con éxito.

Como se mencionaba anteriormente, en una medición de desempeño cada empleado tiene asignados ciertos aspectos sobre los cuales debe ser evaluado. Con base en estos aspectos se generará el cuestionario de evaluación.

Por ejemplo, de modo ilustrativo, supongamos que el cargo de Recepcionista solamente tiene asignadas dos competencias en su perfil de cargo. Las cuales son Servicio al cliente y Responsabilidad. Imaginemos que se evaluara cada una de estas competencias solamente con un ítem:

  • Servicio al cliente:
    • Es amable al tratar con los usuarios.

  • Responsabilidad:
    • Cumple con las obligaciones que tiene asignadas.

Supongamos también que se decide evaluar este cargo a nivel solamente de competencias (no metas). Dado lo anterior, el cuestionario de evaluación de la recepcionista constara de dos ítems:

  • Es amable al tratar con los usuarios.
  • Cumple con las obligaciones que tiene asignadas.

Supongamos nuevamente que las personas que evaluaran a la recepcionista son el jefe de ella, un compañero, y ella realizara su autoevaluación. Cada uno de los 3, cuando ingrese a calificar a la recepcionista, vera algo similar a esto:

ejemplo preguntas evaluacion desempeñoEstas evaluando a: Luisa GomezEs amable al tratar con los usuariosDe acuerdoEn desacuerdoCumple con las obligaciones que tiene asignadasDe acuerdoEn desacuerdo

Cada uno de los 3 responderá y con base en las respuestas se calculará la puntuación de desempeño de la recepcionista.

Nota: El anterior ejemplo se realizó de forma ilustrativa, ya que generalmente cada cargo tiene más de 2 competencias asignadas, y a su vez, cada competencia es medida con varios ítems, no solo con uno.

Después de haber hecho esta introducción con el objetivo de entender de manera intuitiva cómo funciona una medición del desempeño, a continuación se abordará con mayor profundidad diferentes aspectos alusivos a este proceso.

capitulo tipos de evaluación de desempeño

II



TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El tipo de evaluación de desempeño generalmente es denominado en grados. Por ende, es común oír acerca de las evaluaciones 90 grados (90°), 180 grados (180°), 360 grados (360°), etc.

El concepto clave para entender el porqué de estas denominaciones hace referencia a los cuadrantes que se generan cada 90 grados:
evaluacion de desempeño 360 grados y otros tipos Así que: 90 grados(90°) = 1 cuadrante, 180 grados (180°) = 2 cuadrantes, 270 grados (270°) = 3 cuadrantes, 360 grados (360°) = 4 cuadrantes, etc.

Teniendo en cuenta lo anterior, se interpreta cada cuadrante como un tipo de evaluador:

Evaluación de desempeño 90 grados (90°): Solamente el jefe inmediato evalúa al empleado, por ende, solo hay un tipo de evaluador.

Evaluación de desempeño 180 grados (180°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, pero también realiza una autoevaluación. Por ende, hay dos tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 270 grados (270°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, realiza autoevaluación y adicionalmente es evaluado por sus pares(compañeros). Por ende, hay 3 tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 360 grados (360°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, realiza autoevaluación, es evaluado por sus pares(compañeros) y adicionalmente es evaluado por sus subalternos (empleados de los que él/ella es jefe). Por ende, hay 4 tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 540 grados (540°): El empleado es evaluado por el jefe inmediato, realiza autoevaluación, es evaluado por sus pares(compañeros) y es evaluado por sus subalternos (empleados de los que él/ella es jefe). Adicionalmente dentro de la evaluación se incluye feedback de los clientes (Clientes internos y/o externos). Por ende, hay 5/6 tipos de evaluadores.

Evaluación de desempeño 720 grados (720°): Hace referencia a realizar dos evaluaciones de 360 grados. Se realiza una primera evaluación 360, con los resultados obtenidos se generan planes de acción, y luego de un tiempo se ejecuta otra evaluación 360, con el objetivo de comparar resultados.

Nota: Considerando las formas de evaluación de desempeño anteriormente mencionadas, vale la pena destacar que, a mayor número de grados de la evaluación, mayor será la complejidad para su ejecución.

Nota: Aunque la tipificación anterior es la que generalmente se usa, y también la que comúnmente se encuentra en la bibliografía, no es extraño encontrar organizaciones/personas que definen de forma diferente los grados de una evaluación. Por ejemplo, refiriéndose a una evaluación de 720° con la definición que aquí se dio de una de 540°. Más allá de las diferencias en la terminología, lo importante es que siempre haya claridad respecto a cuáles son los actores que queremos que participen en el proceso.

III



OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL




capitulo generación de ítems



Objetivo General


El objetivo de la evaluación de desempeño laboral es determinar con exactitud y profundidad cual ha sido el desempeño de los colaboradores de la organización en sus respectivos roles.

Dicha información permitirá alcanzar objetivos particulares.

Objetivos particulares


El proceso de evaluación del desempeño laboral, y la información generada del mismo, permitirá, en cuanto al/a:

Proceso de Desarrollo

  • Identificar las debilidades y fortalezas de los empleados, con el fin de detectar necesidades de formación.

  • Generar los Planes de Desarrollo Individual de los empleados.

  • Tomar decisiones alusivas a los planes de sucesión y de carrera.

  • Tomar decisiones alusivas a ascensos (promociones).

  • Promover en los empleados un ejercicio de autoevaluación sobre su desempeño.

  • Conocer la percepción que tienen los otros sobre el desempeño propio.

  • Ayudar a los empleados a que detecten sus aspectos a mejorar como trabajadores.

Otros procesos

  • Tomar decisiones alusivas a la compensación de los empleados (Por ejemplo, aumentos salariales, bonificaciones, etc.)

  • Tomar decisiones alusivas a retiros de personal.

  • Apalancar la generación de estrategias o programas de Reconocimiento en la compañía.

  • Promover una cultura de meritocracia y alto desempeño en la compañía.

  • Evaluar si se requieren hacer ajustes en el proceso de selección de personal.

Todo lo anterior permitirá mejorar el desempeño de los colaboradores con el fin de apalancar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía.

IV



GENERACIÓN DE ÍTEMS A EVALUAR



capitulo generación de ítems

Uno de los insumos fundamentales del proceso de medición del desempeño son los ítems que cada colaborador tiene asignados. Por ejemplo, como se mencionaba anteriormente, uno de los ítems que tendría asignada la persona con el cargo de recepcionista seria:

“Es amable al tratar con los usuarios”

Entonces aquí la pregunta que surge es: ¿Cómo se generan estos ítems para los cientos o miles de trabajadores de la compañía?

Los ítems que cada empleado tendrá asignados nacen de las competencias atribuidas a su cargo, por ende, parten del modelo de competencias de la organización.

3.1 Modelo de competencias


El modelo de competencias es un tema profundo que daría para abordarlo en otro artículo, sin embargo, para lo que interesa en esta guía, basta con decir que brinda información importante respecto a:


1. ¿Cuáles son las competencias que rigen la compañía?

En el modelo de competencias se determina cuáles son las competencias que la compañía espera que sus empleados tengan, así como la definición de las mismas.

Aunque existen diferentes metodologías para definir esto, una forma común de hacerlo es dividirlas en dos grupos:

  • Competencias transversales: Son competencias que aplican para todos los empleados de la empresa, sin importar su cargo. Por ejemplo, si una competencia transversal es Orientación a los resultados, significa que esperamos que todos los colaboradores tengan desarrollada, en mayor o menor medida, esta competencia.

  • Competencias específicas: Son competencias que aplican para ciertos niveles o tipos de cargo. Por ejemplo, para empleados con personal a cargo, es lógico evaluar la competencia de liderazgo; sin embargo, no tendría sentido hacerlo con alguien que no maneja personal.

2. ¿Qué competencias tienen asignadas los diferentes cargos de la empresa?

En el modelo de competencias se define cuáles son las competencias asignadas a cada cargo. Por ejemplo:
Matriz asignacion competencias CargoCompetencias Analista de Gestión Humana Orientación a los resultados Responsabilidad Trabajo en equipo Orientación al servicio Gerente de Gestión Humana LiderazgoPensamiento estratégico Pensamiento analítico Innovación Los puntos 1 y 2 sirven como base para la generación de los ítems.

Nota: En caso de que la compañía no cuente con un modelo de competencias, el paso previo a la generación de los ítems es definir, como mínimo, cuáles son las competencias que rigen la compañía.


3.2 Metodología para la generación de los ítems


Aunque existen diferentes metodologías para generar los ítems, a continuación, mencionaremos las dos que se usan con mayor frecuencia:


3.2.1 Generación de ítems con enfoque en los niveles de desarrollo de las competencias


Dentro de los modelos de competencias de ciertas organizaciones también se aborda el siguiente punto:

¿Qué nivel de desarrollo de las competencias se espera que tenga cada cargo?
Supongamos que en determinada organización deciden que dentro de su modelo de competencias se incluirá la competencia de Servicio al cliente. Teniendo en cuenta esto, una observación que puede surgir es que en ciertos cargos se espera un mayor desarrollo de esta competencia que en otros.

Por ejemplo, es normal esperar que dicha competencia este mucho más desarrollada en un cargo comercial, que en un cargo administrativo. Por ende, se definiría que mientras que en el cargo administrativo se requiere un nivel Básico de la competencia de Orientación al cliente, en el cargo comercial se requiere un nivel Avanzado.

Es decir que se tendrá la información, no solo de que competencias se espera de determinado cargo, sino también del nivel esperado de cada una de estas competencias.

Con la información anterior se generan los ítems teniendo en cuenta:

1--¿ Cuál es la competencia?
2--¿ Cuáles son los indicadores que pueden permitir evaluar esta competencia?
3--¿Cuáles son los comportamientos asociados a cada uno de los niveles de este indicador?

A continuación, se presenta un ejemplo para una mejor comprensión:
Niveles Evaluacion Desempeño Competencia: Orientación al cliente Indicador 1 Forma de tratar al cliente Basico: Muestra respeto al tratar con los clientes. Medio: Muestra gran amabilidad al tratar con los clientes. Avanzado: Genera un ambiente de confianza cuando trata con los clientes. Indicador 2 ........... Basico: ............................ Medio: ............................... Avanzado: ....................... Indicador 3 ........... Basico: ............................ Medio: ............................... Avanzado: ....................... Así pues, pese a que el cargo administrativo y comercial tienen la misma competencia asignada (Orientación al cliente), los ítems que tendrán serán diferentes de acuerdo al nivel de competencia asignado (básico, medio o avanzado).


3.2.2 Generación de ítems con enfoque transversal

Esta metodología se basa en construir ítems transversales, es decir, ítems que sean generalizables y que no requieran hacer una discriminación por niveles. Los ítems se generan teniendo en cuenta:

1-- ¿Cuál es la competencia?
2-- ¿Cual son los indicadores que pueden permitir evaluar esta competencia?
3-- ¿Cuáles son los comportamientos transversales que se asocian a este indicador?

Como se puede observar, los 2 primeros puntos son iguales en ambas metodologías, lo que varía es el último paso. Veamos un ejemplo de construcción de ítems bajo esta metodología:
Ejemplo Items Transversales Competencia: Orientación al cliente Indicador 1 Forma de tratar al cliente Item Trata de forma adecuada a los clientes. Indicador 2 ........... Item .................... Indicador 3 ........... Item .................... Este ítem, como se puede ver, es mucho más transversal y aplica para cualquier cargo que tenga contactos con los clientes.

Es importante destacar que los ítems transversales de forma implícita traen una nivelación asociada al contexto.

Por ejemplo, ante el ítem “Trata de forma adecuada a los clientes”, no se va a evaluar con el mismo criterio a una persona de cargo administrativo que requiere un nivel básico de esta competencia, respecto a un comercial, el cual requiere un nivel avanzado.

Seguramente, en el primer caso, para que los evaluadores den una puntuación alta al evaluado solamente bastara con que la persona sea respetuosa en el trato, sin embargo, en el caso del cargo comercial, se le pedirá mucho más que esto.

Vale la pena mencionar que, aunque se creen ítems transversales, en ocasiones se deberán hacer algunos ajustes asociados a niveles o tipos de cargo.

Supongamos que vamos a evaluar la dimensión (competencia) de Responsabilidad, uno de los indicadores será la puntualidad y el ítem será “Es puntual en su hora de llegada al trabajo”.

Este es un ítem que es bastante transversal, sin embargo, alguien podría alegar que en ciertas compañías este ítem no aplicaría, por ejemplo, para cargos de la alta gerencia, dado que constantemente están fuera de la oficina. Aunque inicialmente esto pueda parecer un inconveniente de esta metodología, la forma de manejarlo es relativamente sencilla. Lo que se tendría que hacer es:

1 -- Evaluar si es correcto que la competencia este asociada a dichos cargos. En este caso la pregunta sería ¿Realmente los cargos de la alta gerencia deberían tener asociada la competencia de Responsabilidad? Si la respuesta es No, el problema se soluciona no midiendo esa competencia en esos cargos.

En caso de determinar que el cargo si debería tener esta competencia asociada:

2A) Mantener el indicador, pero modificar el ítem. Es decir, vamos a seguir midiendo Responsabilidad y vamos a seguir utilizando el indicador de Puntualidad, sin embargo, vamos a modificar el ítem para que se ajuste a estos cargos. Por ejemplo, el ítem para estos cargos podría ser: “Asiste de forma puntual a las reuniones que ha sido citado”.

2B) La otra opción es simplemente eliminar este indicador para determinados cargos. En este ejemplo esto significaría que a la alta gerencia se le mediría la competencia de Responsabilidad, sin embargo, no incluiría ningún ítem asociado al indicador de puntualidad.

Cualquiera sea la opción que se elija de las dos últimas mencionadas, significara que terminan existiendo dos versiones de una competencia.

Respecto a nuestro ejemplo, existirá Responsabilidad-1 (la cual ira asociada a la mayoría de los cargos) y Responsabilidad-2 (la cual ira asociada a la alta gerencia).

Independiente de la metodología que se utilice, el resultado final será que se tendrán unas competencias a evaluar y unos ítems para hacerlo. El siguiente paso será asignar esta información a los diferentes cargos de la compañía. Este será uno de los temas a abordar en el siguiente capítulo.


capitulo de matrices para el proceso de evaluación

V



MATRICES DE ASIGNACIÓN DE COMPETENCIAS Y EVALUADORES


En el capítulo anterior se habló sobre la generación de los ítems que se usaran en la medición. Para asignar esta información a los diferentes cargos se utilizará la matriz de asignación de competencias.



4.1 Matriz de asignación de competencias



Esta matriz se encargará de mapear que competencias, y por ende que ítems, están asignadas a los diferentes cargos.

Por lo general esta matriz se crea en un software de hojas de cálculo (por ejemplo, Excel) y lucirá de la siguiente forma si se utilizó una metodología de Generación de ítems con enfoque en ítems transversales:
matriz evaluacion desempeño transversal CargoCompetencias Analista de Gestión Humana Orientación a los resultados Responsabilidad Trabajo en equipo Orientación al servicio Gerente de Gestión HumanaLiderazgoPensamiento estratégico Pensamiento analítico Innovación ...................................... Por el contrario, si se utilizó una metodología de generación de ítems con enfoque en los niveles de desarrollo de las competencias; será similar, sin embargo, contendrá como información adicional lo relacionado con los niveles de las competencias:
matriz evaluacion desempeño niveles CargoCompetencias Analista de Gestión Humana Responsabilidad Orientación a los resultados Trabajo en equipoOrientación al servicio NivelAvanzadoMedioMedioBásico Cargo 2............. ........ Cargo 3............. ........ Independientemente de la matriz que se utilice, al final tendremos como resultado el mapeo de las competencias a evaluar de cada cargo. Es decir, se habrá definido cuales son los ítems asignados a cada cargo.

Esta matriz es indispensable en el proceso de evaluación del desempeño laboral, así como también lo es la matriz de evaluadores.



4.2 Matriz de evaluadores



Como su nombre lo indica, esta matriz se utiliza para determinar los evaluadores de cada evaluado.

Dicho de otro modo:

Ya que cada uno de los empleados será evaluado por unas personas en particular, se requiere definir quiénes serán estas personas. Esta matriz luce así:
Matriz asignacion evaluadores Jefe ............. ........ ............. ........EmpleadoEvaluadoresRelaciónCamilo Pérez..................Felipe Rincón Claudia Gómez Luz BenítezCamilo PérezCompañeroCompañeroAutoevaluación Esta matriz, al igual que la anterior, también es indispensable para ejecutar el proceso de medición del desempeño, ya que sin ella no se sabrá quienes deben evaluar a quienes.

Hasta el momento, en los diferentes capítulos hemos visto diversos elementos claves a tener en cuenta. A continuación se abarcará como estos elementos encajan en la ejecución de una medición de desempeño.

VI



PASOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO



capitulo pasos en la evaluación de desempeño

Aunque de acuerdo al contexto particular de cada compañía puede haber pequeñas variaciones, a continuación, se presentan los pasos que generalmente se ejecutan en una medición del desempeño:

I


Definir las características que tendrá la medición. Por ejemplo:

a. Tipo de evaluación (360 grados, 270 grados, 180 grados, etc.)
b. Periodo del año en el que se realizara.
c. Objetivos que se persiguen con la medición.
d. Etc.

II


Seleccionar al proveedor del servicio: Dada la complejidad en la ejecución de una medición de desempeño, lo normal es trabajar con un proveedor que acompañe todo el proceso y que brinde la plataforma a través de la cual se realizará la evaluación del desempeño.

III


Definir cuáles son las competencias que rigen a la compañía(en caso de no contar con esta información).

IV


Definir que competencias están asociadas a cada cargo(en caso de no contar con esta información)

V


Construir los ítems alusivos a cada una de las competencias que serán medidas en la evaluación.

VI


Con base en la información del paso III y IV, construir la matriz de asignación de competencias.

En caso de que las competencias vayan a ser medidas por niveles de desarrollo, se deberá definir, para cada cargo, cuál es el nivel de desarrollo esperado en sus competencias.

VII


Construir la matriz de asignación de evaluadores: Para este paso, especialmente si se realizan mediciones de 270 grados en adelante, es común que se requiera la ayuda de los jefes de cada departamento.

Lo anterior debido a que estas evaluaciones involucran a los compañeros del evaluado, y si no se conoce a profundidad como funciona cada departamento, se pueden terminar haciendo asignaciones erróneas.

Por ejemplo, pidiéndole a alguien que evalúe a un compañero de su área, cuando no sabe que funciones son las que este ejecuta, o puede que ni siquiera lo conozca.

VIII


Cargar la información de las matrices a la plataforma en la que se realizara la medición.

IX


Validar temas tecnológicos: Se debe verificar con el departamento de tecnología (IT) que los empleados puedan ingresar de forma correcta a la plataforma en la cual se realizará la medición de desempeño.

X


Realizar pruebas: Antes de ejecutar la medición con toda la empresa, es bueno realizar pruebas con un grupo pequeño de personas, con el objetivo de validar que todo esté funcionando bien a nivel de plataforma.

XI


Realizar campaña de comunicación: En esta, se informará a los empleados que en las próximas semanas se realizará el proceso de evaluación, y se dará, a nivel general, cierta información de interés.

XII


Enviar a los empleados la información para el ingreso a la plataforma: En ese paso, generalmente se les informará a los empleados que el proceso de evaluación ya inicio, se les dará las indicaciones para el ingreso a la plataforma y se comunicará la fecha límite para la realización de la misma.

XIII


Durante el tiempo establecido para la medición (generalmente 1 o 2 semanas), los empleados ingresaran a la plataforma y realizaran el proceso de evaluación.

Es importante realizar seguimiento constante respecto a cuantos empleados han ingresado y cuantos no. Lo anterior con el objetivo de tomar medidas en caso tal que exista un porcentaje muy alto de empleados que no han realizado la evaluación.

XIV


Finalizar la medición cuando se alcance la fecha límite.

XV


Recepción de los resultados: Posterior al cierre de la medición, se deben recibir los informes que plasman los resultados obtenidos. Estos informes por lo general se dividen en dos tipos:

a. Cada empleado recibirá un informe con sus resultados individuales de desempeño.
b. La empresa recibirá un informe con los resultados generales del proceso de medición del desempeño (resultados por ciudades, gerencias, etc.).

XVI


Análisis de los resultados: Los resultados obtenidos deben ser analizados a profundidad por la empresa, con el objetivo de detectar las fortalezas y aspectos a mejorar en el desempeño de los empleados.

XVII


Generación de planes de acción: Con base en los resultados obtenidos y el análisis realizado a partir de los mismos, la empresa debe tomar las medidas necesarias para generar mejoras en el desempeño de sus colaboradores.

XVIII


Realizar seguimiento a los planes de acción: La empresa deberá constantemente realizar seguimiento a los planes de acción generados en el paso anterior, con el objetivo de evaluar su eficacia, y en caso de ser necesario, ejecutar cambios.